中建一局最近推出的《三大建设之歌》，是建筑施工企业加快转型升级，提升企业管理方向性、基础性的总结。根据吴总的批示，集团编辑部对其中内容进行梳理、拆解，现转发各单位认真学习。

三大建设之歌

三大建设十项规定动作

中建一局人人要牢记   三大建设十项莫忘记

第一建立大项目部制   目标责任抵押担当体

第二建立中建大平台   资源管理评价体系

第三建立中建大品牌   示范观摩科技赢美誉

三大建设我们要做到   十项规定切莫忘记了

第一投标我们要参与   确立价格决策要收益

第二编制现金流量表   资金平衡公司要管理

第三施组我们要审批   牵头落实靠项目经理

第四担当体签订责任书   考核兑现别忘抵押金

第五策划成本要镇定   完成规定公司要审核

第六完全成本要核算   上缴收益确保不回流

第七建立资源大平台   项目选址公司来监督

第八考核评价分析制   建立定期运营和分析

第九履约盈利和创优   维护客户项目来履约

第十底线制定出标准   逾越底线责任跑不了

十项禁令十六条强文   确保收益中建再辉煌

    一、关于三大建设

1.三大建设内涵：大项目部制建设、大平台建设、大品牌建设。纲是大项目部制的彻底落地。大平台建设以满足项目需求为主线，在服务中管理，在管理中提升。大品牌建设应标准先行，这是底线管理范畴，项目部必须执行。

2.三大建设精髓：一是责权利的统一，强化项目的独立担当能力和总部的资源配置能力；二是规则至高无上、坚持公平正义，这是迸发新机制能量的关键所在；三是规定动作不打折扣、底线坚守不讲借口，这是提升项目履约能力、盈利能力和顾客持续满意度的重要抓手；四是建立统一的评价标准，定期在平台上、会议上晒数据，通过比较开展学习、交流、论坛。

3.影响三大建设推进速度和效果的关键：三大建设推进的关键是子企业领导班子和子企业总部。关键是主要领导的认知能力和改革与担当的勇气，方法是要有一批大项目部引领示范，再小的公司至少要有5个以上样板示范大项目部，以此带动所有大项目部发展。

4.大平台建设：大平台建设是推进项目管理向精细化管理转变的关键，也是为大项目部营造公平环境的保障。大平台建设要具备资源平台、管理平台、评估平台三个方面的功能，主要用来提供服务和管理，要体现规则明确而易执行、底线约束准确有力、智力资源和人、财、物资源丰富，服务及时。平台上的资源内容，越优质、越丰富、越有效越好。大平台不是“大而全”，而是“精与专”，关键在各层面责权利的统一，明确不同层面做不同的事，主要包括人力资源平台、生产要素平台（物资、设备、分包、分供等）、经济管理平台（财务资金、商务合约）、科技资源平台。

5.大品牌建设：大品牌由与项目履约有关的、能够诠释企业管理水平的所有内容组成，包括有形的内容和无形的内容。有形的内容，就是指“人、机、料、法、环”有机结合下的工期、质量、安全、现场、成本等有形品牌或实物质量；无形的内容，就是指以人员素质、决策体系、服务水平、施工工艺、科技含量、标准化、信息化等折射的无形品牌。大品牌建设包括承揽工程、项目履约、坚守底线、项目团队四方面。推进大品牌建设，首要的是制定底线。

6.项目管理水平的体现形式：所谓项目管理水平，就是项目的履约能力、盈利能力及顾客持续满意度。履约能力、盈利能力和顾客满意度三个要素，相辅相成、缺一不可。

项目的履约能力，体现了“品质保障”。所谓履约能力，就是项目通过专业的施工、精益的管理，不断增强诚信履约能力，做到项目最优、管理最强、服务最好。

项目的盈利能力，体现了“价值创造”。所谓盈利能力，就是项目一切以创造盈利为出发点和落脚点，通过团队和个人的努力，确保项目合理盈利，同时实现团队和个人的价值提升。

顾客的持续满意度，是“品质保障、价值创造”的必然结果。项目通过完美的履约，既满足了客户现有的委托需求，更从专业角度满足了客户可预期的未来需求，为客户奉献了建筑精品、铸就了品质生活，必然能够收获顾客的持续满意。

7.项目管理“三位一体”的内涵：即“总部能力建设、项目目标责任制落实、项目管理团队建设”三位一体。科学把握“三位一体”的平衡，必须明确集团总部、公司总部和项目部在项目管理上的责权利，坚持总部是教练员或裁判员、项目部是运动员，将监督控制权和执行权相对分离，做到“以责授权、以权保责、以利激励尽责”，实现责权利的高度统一。

集团总部：遵循“战略推动、文化引领、体系建设、资源配置”的职能定位，作为项目管理体系的战略决策者，重点承担以下职责：建立全局项目管理体系和评价体系；建立全局项目采购要素资源平台、采购规则、合同范本、评价考核机制；提出项目管理的“最高标杆”（自选动作）、“标准模式”（规定动作）和“底线要求”（强制执行）；定期对项目团队、项目管理进行评价考核，以项目管理的平均水平和离散度来考核公司班子的管理能力和驾驭能力；组织项目管理排名、培训、交流和学习；组织建立项目人员职业生涯通道和个人业绩档案。

子分公司总部：遵循“资源配置、体系建设、服务保障”的职能定位，作为法人管项目的直接管控者，重点承担以下职责：建立项目管理体系、制度、报表和评价体系标准，并予以执行；下达项目目标责任书，组建以项目经理为首的项目管理团队；实施合同交底，参加审核指导项目前期策划、施工组织设计、项目盈亏分析和现金流量表拟定。建立项目要素采购资源平台、规则、合同范本、流程及分供方评定，实施采购集中管理；建立项目管理“最高标杆”、“标准模式”和“底线要求”；发现、培育、扶持大项目部成长、裂变，淘汰不合格项目部；建立考核、评价、分析体系和工作机制；建立本单位的项目人员职业生涯通道和个人业绩档案，开展学习、交流和培训。

项目部：遵循“高效履约、确保盈利、达成顾客持续满意”的职能定位，作为项目管理的一线执行者，重点承担以下职责：执行公司标准化、信息化管理，确保项目完美履约、实现盈利和顾客满意度；执行公司制度和报表管理，打造诚信体系；不断创新、应用新技术，形成科技成果；加强人才建设和企业文化建设，激发项目人员的活力和创造力；配合公司建立项目人员职业生涯通道和个人业绩档案，吸纳社会方面优秀人才加入。

二、关于大项目部制

1.大项目部制的内涵：大项目部制是一种机制的转换和制度的安排，所谓机制转换就是所有项目都执行项目目标责任制，所谓制度安排就是要以一种相对稳定的方式促使大项目部逐渐裂变。大项目部制是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，通过公司合理的授权、服务与管控，使项目核心担当体的作用得到充分的发挥、项目员工的潜能得到充分的释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益的最大化，绝不是以包代管。
　　2.大项目部制的精神实质：第一，所有项目必须实施项目目标责任制；第二，所有项目必须实施完全成本核算；第三，项目团队、特别是项目的核心担当体能够独立承担履约、盈利和业主维护的责任，其中项目经理的能力和作用尤其重要；第四，项目管理团队形成由项目经理主导；第五，有能力的项目经理可以同时负责多个项目。
　　3.大项目部制的优势：一是治理结构扁平，运行效率大幅提升；二是营销队伍迅速扩大，大客户战略得到有效支撑；三是人力资源得到充分开发，行业英才积聚；四是员工能力持续提升，以收入为核心的幸福指数快速增长；五是规模迅速扩大，盈利状况也得到根本性改变。
　　4.实施大项目部制的意义：一是满足企业规模扩张的需要，这也是根本原因；二是符合工程项目的特殊属性和中国市场的特点，市场经营灵活性较强；三是促进人才的职业化和专业化，大项目部管理团队的职业化程度很高；四是加快项目管理的标准化和信息化，大项目部是管理复制、经验推广和文化传承的最佳载体；五是有效实现法人管项目，大项目部在法人授权的范围内运营。
　　5.大项目部制实施的原则：六个必须、四个不得、一个关键。即目标必须明确、组织必须有力、制度必须完善、职责必须清晰、措施必须有效、执行必须严肃，不得流于形式、不得以包代管、不得只奖不罚、不得形成山头，关键是能否不断有新项目部产生的机制和环境。
　　6.大项目部制“形神合一”的标志：项目部建立起以现金流管理为纲的经营体系，工期、质量、安全、过程认量、收款、成本控制等都在润物细无声的经营与运作中；品牌、示范是项目部的自身追求，业主满意既是项目部追求的目标，也是持续经营的手段；项目经理都愿向业主多要钱，以在公司多存钱为荣，能够准确把握现金流由负转正的节奏与时间，项目部向公司借钱是无奈之举或经营需要。
　　7.大项目部的组织架构：大项目部制就是要形成以项目总经理为首的核心担当体，大项目部的项目经理可能同时负责多个项目。大项目部制不是个人承包，是核心担当体集体以项目目标责任制和交一定数额的风险抵押金形式承担项目履约责任、盈利责任，并实现顾客持续满意和项目部持续经营。核心担当体一般由5-8人组成，是项目层面的最高决策层，大项目部制是项目总经理负责制。大项目部制下的组织架构并非是固化的，一个大项目部如果完成在手项目后没有后续项目，大项目部必然要解散。
　　8.大项目部成功的终极标志：是完全成本后的现金存量的多少，项目部彻底由“生产型”转变为“生产经营型”，终极转变为“经营生产型”，成为企业市场开拓的尖兵和主力军。
　　9.推进大项目部制要把握的六个关键问题：
　　一是集团总部、子企业总部与项目部之间责、权、利的关系问题。集团总部层面，要着重从建体系、调机制、配资源、强评估等方面，对子企业进行帮扶。子企业总部层面，要对项目进行合理、科学的授权与管控，通过对项目的服务实现管理；要建立有效的激励机制、确保及时兑现；在与大项目部进行收益分配时，公司一定要占大头，注意做好个人收益与企业利益之间的平衡；要建立完备的管理体系和评价体系，严守底线、坚决执行；要下达目标责任书、落实风险抵押金制度；要进行合同交底、把控项目履约过程中的风险；要建立资源平台、明确采购规则以及合同范本；要发现、培育和扶持大项目部的成长和裂变，淘汰不合格的大项目部。
　　二是核心担当体的问题。要因企业、项目而异，但组成必须主次分明。建议项目的核心担当体以项目班子为主，包括一些关键岗位的骨干。
　　三是“人”的问题。项目部应在子企业总部的指导下有一定的自主招聘权，但必须根据集团和子企业的要求，签订用工合同。在项目团队的组建上，应以项目经理的意见为主。
　　四是“财”的问题。子企业总部层面，要保证对有存款的项目部，在其资金计划经过审批后的正常的资金使用。项目部层面，项目经理要亲自组织编制现金流量表和月度资金使用预算，经子企业总部审批后，诚信地按期、足额回收工程款。这里需要强调的是，所有资金必须有偿使用。
　　五是“物”的问题。项目的核心担当体要对采购信息、采购价格非常了解，在规则范围内，拥有采购的决策权。采购问题，关键在于子企业大平台建设是否到位。
　　六是过程激励的问题。应通过商务策划、产值、质量、工期、安全等要点，加强过程考核，实现过程激励。

（以上资料来自于中建一局网站）

三、十项规定拆解：

1.第一投标我们要参与，确立价格决策要收益

项目的投标工作我们要积极参与，做到大项目主动出击，小项目视收益而定，确保项目数量满足公司经营收益；在参与投标时，投标价与公司的收益直接挂钩，应由经营部组织造价部、工程部协商处理，不做无收益的项目。

2.第二编制现金流量表，资金平衡公司要管理

对项目的资金管理，采用分层分级别来编制现金流量表，公司层级要反应整体资金使用情况，项目层级要反应项目资金使用、储备情况；资金的使用，统一由集团来调配，做到收支平衡，保持合理现金流量，财务部应及时制定相应财务计划，可通过多种融资渠道募集资金，在非使用融资时做好相关准备。

3.第三施组我们要审批，牵头落实靠项目经理

项目施工组织设计为项目实施的依据，项目实施的好坏往往取决于施组的相关要求，因此施组要做到每个项目必检，重大项目由集团层级做审批，真实编写，严格把控；项目经理为项目实施的全权负责人，项目经理对项目实施负有全部直接责任，因此项目经理应负责牵头并负责组织施组落实。

4.第四担当体签订责任书，考核兑现别忘抵押金

项目实施前签订项目各种责任书，明确项目责任主体人；对项目管理的考核直接与责任主体挂钩，对经验好的项目给予奖励，经验不尚的项目给予批评，同时考核时的资金奖励要审查，项目出现资金拖欠的直接由奖金作补充。

（适用于项目承包：是指项目部与分支机构甲乙双方本着自愿的原则签订项目管理目标责任书，项目部以缴纳风险抵押金的方式参与项目管理，分支机构按照双方签订的项目管理目标责任书的相关规定，对项目部进行考核与兑现的项目管理模式。

工程项目应实行项目部“集体风险抵押”的方式进行承包。由项目经理领导班子成员或管理人员集体承包，原则上项目经理及项目部确定的重要管理岗位人员必须要缴纳风险抵押金，其它管理人员本着自愿的原则缴纳风险抵押金。）

5.第五策划成本要镇定，完成规定公司要审核

在项目成本策划时要由造价部、经营部、工程部把关，将规划好的项目成本定位为相关项目成本管理实施目标，在过程中严格把控成本关，公司按目标、计划进行审查。

6. 第六完全成本要核算，上缴收益确保不回流

不仅要在项目实施过程中控制成本，在项目完成后要对照项目成本策划进行成本分析、成本核算，清楚项目经验情况，积累项目成本控制经验；在项目过程中对项目盈利部分及时回收，完成后对项目盈利回收清算，不漏一分一毫。

7. 第七建立资源大平台，项目选址公司来监督

建立项目管理平台，采用信息化的监控方式对项目进行过程控制。

8. 第八考核评价分析制，建立定期运营和分析

建立项目考核评分制度，对项目实施

过程实行评分制度，项目收益情况实施评分制度，与项目负责人考核直接挂钩；定期对公司运营情况做分析。

9. 第九履约盈利和创优，维护客户项目来履约

以合同的约定为准，履行工程项目合同约定的内容，争取创建省优、国优等工程奖励；维护业主的利益，保证工程建设质量，建立客户质量维护制度，为客户提供项目建成后的相关检修、维修服务。

10. 第十底线制定出标准，逾越底线责任跑不了

（秦培成）